המאמר סוקר את הדרכים לתגמול עובדים מצטיינים בארגון

מערך התגמול הכלכלי של ארגון, הוא אחד ממעוררי המוטיבציה המרכזיים של עובדיו לביצועים משופרים. במקרים רבים, הוא מהווה גם כסיבה העיקרית למניע של העובד לעבוד. מערך תגמול אמור לענות על צרכיו החומריים והנפשיים של העובד בארגון. מרכיבי תגמול שונים אמורים לתת מענה על צרכים מגוונים של העובד ומותאמים אליו.

בניגוד למה שחשבו בעבר, יעילות העבודה מושפעת גם מיחס אנושי וממידת הערכה שהעובד מקבל מהמנהלים וחבריו לעבודה בנוסף לצורך בלמידה והתפתחות. כמו גם הצורך במעמד ולעתים אפילו תחושת שליחות ומחויבות למען הארגון.

ניתן לעשות אבחנה ברורה בין שני מערכי תגמול כלכלי שמפעילים ארגונים:

• האחד הוא מערך התגמול לפי שווי – תגמול על עבודה ותרומה.

• השני הוא מערך תגמולים אחיד הניתנים לעובדים, המבלים חלק עיקרי מחייהם במקום העבודה.

שלמה קוגן בסוג הראשון של תגמול, החברה מתגמלת לפי ערך העבודה עבורה. כלומר עבודה בעלת ערך גבוה זוכה לתגמול גבוה לעומת עבודה עם ערך נמוך. לדוגמא משכורת הבסיס של מתכנת מתחיל לא תשווה למשכורת של ראש צוות ג’אווה עם ניסיון בהייטק של עשר שנים. הבונוס על ביצוע מטלה חשובה יהיה גבוה מהבונוס על ביצוע מטלה חשובה פחות וכו’..

לעומת זאת, תגמול כלכלי הניתן לעובד כאדם אמור להיות שוויוני כי הבסיס שלו הוא הומניטרי ונקודת ההנחה מאחוריו היא כי כל בני האדם ראויים לאותו יחס בסיסי. אין שום סיבה שמנהל ארגון יחליט כי מנהלים יקבלו הטבות העולות על הטבות הניתנות לעובדים זוטרים. לדוגמא מתן הטבה של ארוחת צהרים בשני רמות שונות . כאמור בשני המקרים מדובר בבני אדם האמורים לקבל את הארוחה כתנאי בסיסי בעבודה ולא כתמורה על חשיבות תפקידם.

אשר לדרך קביעת המשכורת, הרי שבארגונים גדולים, קיימת לרוב מדיניות אחידה וטווחי המשכורת מוגדרים לבעלי מקצועות שונים, בהתאם לסוג התפקיד, הוותק והחשיבות שלו. לדוגמה, טווח משכורתו של נתב אוניות בנמל אשדוד יכולה להגיע לשבעים עד תשעים אלף ש”ח. טווח עבודתו של מלגזן וותיק תגיע עד שלושים אלף ₪. עד פה זה נשמע הגיוני, אבל שימו לב לבעיה: משכורתו של מלגזן מתחיל לא תעבור את העשרת אלפים ש”ח וכנראה לא תגדל בהרבה במשך השנים הבאות כי הוא שייך לדור חדש של עובדים המועסקים במסגרת הסכמי דור ב’, אשר שכרם ותנאי העסקתם נמוכים בהשוואה לעובדי דור א’ אשר יכולים לבצע אותה עבודה או פחות עבור שכר גבוה יותר. במקרה שכזה המוטיבציה להצטיינות בקרב עובדי דור ב’ צפויה להיות נמוכה יותר כי הם לא נמדדים על איכות עבודתם אלא על גורם שאינו תלוי בהם.

ארגונים המעודדים מצוינות אמורים לקחת זאת החשבון בכדי להימנע מאפליית עובדים ובכדי לעודד מוטיבציה למצוינות. . הדרך לשמר לטווח הארוך עובדים מצטיינים היא לוודא כי שני סוגי התגמול באים לידי ביטוי. גם התגמול האישי בהתאם למצוינות אשר אמור להיות ברור וגם סוג התגמול השני אשר בונה בעצם את האווירה בארגון והיחסים בין חבריה. כאשר עובד משקיע יותר מאחרים ומשיג תוצאות טובות יותר הוא צריך להיות מתוגמל בצורה אישית גם בתגמולים חומריים כמו בונוסים וטיסות וגם בהוקרה פומבית כמו הענקת תעודת עובד מצטיין. ( על תרבות הוקרות נרחיב במאמר אחר בהמשך).

כאשר נראה לארגון כי תרומתו של עובד היא קריטית ורבה, ולפיכך חשוב לשמר אותה, היא אף יכולה להציע לו חלק בה כמו שנהוג בחברות הסטארט אפ המעניקות מניות או חברות רואי חשבון ועורכי דין המעניקות מעמד שותף לעובדים מצטיינים.

שלמה קוגן מומחה לניהול משאבי אנוש שימש כסמנכ”ל משאבי אנוש בחברת דואר ישראל ובחברת סונול .

#שלמהקוגן #תגמולעובדים #שכרעובדים