ניהול נכון של מדיניות השכר עשויה לסייע לארגון בעיתות משבר ולמנוע תחושת חוסר הוגנות בקרב העובדים בתקופות הטובות.

מי לא מכיר את התפיסה הרווחת לפיה "משאבי אנוש" הוא תחום האחראי על ההוצאה בארגון ולכאורה אין לו קשר ישיר להכנסות הארגון. שהרי תחומי העיסוק של משאבי אנוש כרוכים בהוצאות מרובות כדוגמת הוצאות שכר, הדרכה, רווחה, מיון, גיוס, אבחון ועוד. ומנגד הוא אינו מביא להכנסות לכאורה.

כמובן שתפיסה זו שגויה, שהרי הוצאות רבות המיוחסות למשאבי אנוש הינן בגדר השקעה המניבה הכנסה. זאת ועוד, ניהול המשאב האנושי הוא אחד מהחשובים בארגון, כיוון שיש לו היכולת להשפיע על רווחיות והצלחת הארגון באמצעות ההון האנושי שבו.

עם זאת לא ניתן להתעלם מהעובדה לפיה, הוצאות השכר הינן מההוצאות הגבוהות בכל ארגון ולעיתים אף ההוצאה הגבוהה ביותר.

הוצאות השכר הינן אחד הנושאים הרגישים בכל ארגון , והן כוללות רכיבים קבועים ומשתנים כדוגמת שכר חודשי למול הוצאות בעלות אופי חד פעמי או משתנה כדוגמת בונוסים, עמלות , ואופציות .

מטבע הדברים נושא השכר טומן בחובו אלמנטים רגשיים. קיימת נטייה בקרב מועסקים רבים לערוך השוואות שכר בתוך הארגון ומחוצה לו, ובעקבות השוואות אלו עלולה להתעורר לעיתים תחושת חוסר הוגנות.

תחושה זו, של חוסר הוגנות, מביאה לעיתים את העובד לקבלת החלטה על מעבר למקום עבודה אחר או להתנהלות חסרת מוטיבציה במילוי התפקיד.

בכדי להתמודד עם תחושות אלו נדרש הארגון לקבוע מדיניות שכר ברורה ו"שקופה" הנותנת מענה הן לצורכי העובד והן לצורכי הארגון.

בעיתות משבר , הכנסות הארגון קטנות אולם הוצאת השכר נשארת בעינה ובכך היא הופכת לנטל כבד על הארגון. כתוצאה מכך נוטים ארגונים רבים להביא במידית לצמצום בהוצאות ההדרכה, הרווחה ואף להביא לידי פיטורים על מנת לעבור את התקופה הקשה.

ואולם פעולות אלו המגיעות עד כדי פיטורי עובדים נובעות בדרך כלל מניהול לקוי של מדיניות השכר או מאי קביעת מדיניות שכר כלל. בארגונים רבים, קיימת נטייה לשלם שכר בסיסי ועליו מתווספים תשלומים ורכיבים שונים כדוגמת החזר הוצאות לימודים, אחזקת רכב, תשלומי רווחה מגוונים, ועוד ועוד. חלק מתשלומים אלו הינן בעלי אופי קבוע וחלק בעלי אופי משתנה.

תשלומים אלו המטיבים עם העובד אינם קשורים קשר ישיר לביצועי הארגון ו/או העובד ולכן, כאשר הארגון נקלע למשבר הוא מתקשה להתנהל בגמישות ונאלץ לפגוע בשכר העובדים או בתנאי העסקתם.

דוגמא נאותה למצב שכזה היא חברות העוסקות בתחום ההייטק, בתקופת "בועת ההייטק" נטו לשלם משכורות עתק שבמקרים רבים לא היה להם קשר עם רווחיות החברה ולכן, כאשר אלו נתקלו בקשיים מיד פנו ל"חרב הפיטורים".

לפיכך, התנהלות נכונה מתבססת על עקרון פשוט : תשלום שכר בסיסי המורכב ממספר מצומצם ככל הניתן של רכיבים. שכר זה אמור להיות הוגן ומותאם לענף ולמצב המשק. על שכר בסיסי זה מומלץ להוסיף ולשלם מענק או בונוס שנתי המתבסס על רווחיות החברה אשר מחושב על בסיס קריטריונים ברורים, כך שגובה הבונוס יותאם למידת תרומת העובד ואופן תפקודו.

בשנים בהן רווחיות הארגון קטנה, או אפילו באם הארגון נכנס להפסדים יותאם גובה הבונוס לרווחיות עד כדי אי תשלום בונוס כלל. באופן שכזה הצורך הפיטורים יוקטן במידה משמעותית. מנגד בשנים בהן קיימת רווחיות גבוהה ראוי לתת בונוס גבוה על פי נוסחה שתיקבע בהתאם לתרומת כל עובד ועובד וביחס לשכרו החודשי.

באמצעות ניהול מדיניות שכר שכזו, הארגון אינו כבול לתשלומים שהוא מתקשה לעמוד בהם בעיתות משבר ומנגד זוכים העובדים לתמורה ראויה ובהתאם למצב הארגון . ניהול שכזה מקנה גמישות מקסימלית לארגון בהתנהלותו , מצמצם את הצורך בפיטורים המוניים ומעניק תחושת הוגנות ובטחון תעסוקתי לעובדים.

כמובן שמדיניות שכר כוללת בתוכה גם קביעת תוספות שכר (כמה עובדים יקבלו תוספת, באיזה גובה ובאיזו תדירות) . שלמה קוגן ואולם עיקר מאמר זה הוא הדגשת ניהול מרכיבי השכר .

הכללים לניהול מדיניות שכר :

1. בדיקת רמות שכר התואמות את המגזר שבו פועל הארגון ואת המשרות הרלוונטיות לארגון.

2. התאמת רמות שכר (בטווחים) לכל משרה ומשרה בארגון בהתאם לממצאים מהסעיף הקודם.

3. קביעת נוסחאות תגמול התואמות את פעילות הארגון .

4. קביעת נורמה להעלאות שכר לפי תפוקה , כמות העובדים ששכרם יועלה, ובכמה אחוזים יועלה השכר (כל זאת בהתאם לתקציב השכר).

5. קביעת פרמטרים ברורים לזכאות לתוספת שכר.

6. מתן מענקים ובונוסים בהתאם לפעילות העסקית וביחס לתרומת העובד ושכרו.

הערה: האמור במאמר זה אינו מתייחס לארגונים בהם נושא מדיניות השכר מוסדרת באמצעות הסכמים קיבוציים.